Lazhar Bounafaâ, P-DG du Groupe HTT : «Notre priorité est la commercialisation des unités hôtelières afin de maximiser le chiffre d’affaire»

Depuis sa nomination, Lazhar Bounafaâ, PDG du Groupe HTT, est sur tous les fronts. Homme de challenges, il s’est lancé le défi de concrétiser le programme ambitieux du groupe. Avec son sens du détail, il tente de mener à bien les opérations de modernisation et donner une nouvelle identité au groupe. Dans cet entretien, il nous explique sa démarche.  

Le groupe HTT est engagé dans une vaste opération de rénovation des hôtels publics?

C’est un programme ambitieux qui concerne la majorité des unités hôtelières relevant du groupe. En effet, sur les 72 unités que compte le portefeuille de l’Etat, 66 sont concernées par les travaux de réhabilitation. Certaines contraintes financières, contractuelles et de management ont freiné son aboutissement dans les délais. Néanmoins, la mise en place de mesures de réglage par le groupe ont permis de relancer complétement ce programme. Elles ont pour objectifs d’orienter les filiales, de les sensibiliser et d’aider à la prise de décision dans le but d’achever l’ensemble des livraisons d’ici 2021.

Pouvez-vous nous faire le point sur la situation actuelle de ces hôtels 

Tout d’abord, il faut savoir que ces travaux de rénovation reposent sur les résolutions prises par le comité des participations de l’Etat (CPE), au nombre de 14, elles retracent la chronologie de lancement de cette opération. En 2019, sur les 72 unités hôtelières que comptent le groupe, 30 sont totalement achevées, 19 sont en cours de réalisation et 23 sont en cours de lancement. La complexité technique de la réhabilitation a souvent nécessité des travaux de confortement pour certaines unités, ce qui a considérablement retardé leur achèvement d’autant que d’autres unités ont bénéficié d’extension de capacité.

La modernisation ne concerne pas uniquement les infrastructures, des opérations menées simultanément par le groupe ont touché les aspects de modernisation de la gestion des hôtels. Le groupe a lancé également le chantier de la numérisation de ses structures ainsi que celui de la formation des effectifs.

Cette opération a été suivie par une nouvelle politique relative aux tarifs préférentiels et compétitifs. Pouvons-nous avoir des précisions à ce sujet ?

Le plan de communication et de marketing du groupe repose sur des axes précis : fixer le cadre stratégique à moyen terme de l’action Marketing, mettre en œuvre des actions coordonnées entre les différentes filiales, optimiser les retombées économiques pour les différents acteurs, prioriser les actions marketing pour une plus grande efficacité et mutualiser les compétences et les moyens. Ce plan permet de coordonner les actions (Groupe HTT, ONAT, ONT, ANART, agences de voyages…), pour mieux saisir les opportunités visant à fidéliser la clientèle actuelle et à identifier et attirer de nouveaux clients.

La mise en place de cette stratégie nécessite des préalables fondamentaux qui concernent l’organisation, les systèmes d’information et la ressource humaine que le groupe met en œuvre parallèlement. Sans la concrétisation de ces actions, toute stratégie de communication ou de marketing est vouée d’avance à l’échec.

Il est utile de rappeler les investissements consentis pour moderniser les structures et améliorer les prestations touristiques, ces derniers doivent être visibles sur le terrain et aboutir à des résultats concrets, qui se manifestent à travers des programmes ficelés et attractifs alliant confort et détente et menant incontestablement à une augmentation substantielle du taux d’occupation des différentes structures du groupe.

Quelles sont les offres proposées par les unités ?

L’originalité, la diversité et l’accessibilité des formules proposées par chaque unité, pour les différentes catégories de clients, sont mises en valeur par des supports publicitaires largement mises en évidence de façon à capter l’attention du public, en insistant sur la publicité visuelle notamment dans les espaces publics, les quotidiens nationaux, ainsi que la diffusion de spots publicitaires et des communiqués au niveau des radios locales. La priorité du groupe consiste en la commercialisation des unités hôtelières afin de maximiser les chiffres d’affaires. Pour ce faire, le groupe a mis en place une politique tarifaire encourageante en faveur des Tour-opérateurs et agences de voyages, chargés de la promotion et de la commercialisation de la destination saharienne pour la saison saharienne 2019/2020. Un communiqué sur cette action, a été diffusé sur les réseaux sociaux afin de faciliter la collaboration entre les unités hôtelières et les différents organismes en charge de la commercialisation et de la promotion de la destination.

Le marché global de l’hôtellerie urbain a baissé de manière considérable. Quelle est votre stratégie pour rester compétitif ?

Une bonne stratégie marketing doit s’appuyer sur une bonne connaissance de la clientèle actuelle et potentielle et sur une approche personnalisée (Yield management). Généralement, les clients oscillent entre deux extrémités : un produit simple, accessible, à un prix raisonnable d’un côté, une recherche de haute gamme à fort contenu de l’autre. Le segment intermédiaire souffre avec une baisse de nuitées dans les structures dont le niveau se situe entre 2 et 3 étoiles (près de 85 % des unités hôtelières du groupe se situent dans ce segment). A noter également des attentes fortes pour des hébergements de plus en plus innovants, de nouveaux concepts : souci d’originalité, préoccupation de l’environnement, conduisent à proposer de nouvelles formes d’hébergement. Compte tenu de ce qui précède, le groupe préconise la démarche suivante: En matière de politique tarifaire : introduire dans toutes les unités du groupe les principes du Yield Management, avec la mise en place d’une politique tarifaire différenciée, tout en tenant compte de la qualité du produit, du marché et des concurrents.

Cela passe par la communication, notamment digitale devenue incontournable?

Tout à fait, dans le domaine de la valorisation des unités hôtelières : Il y a lieu de renforcer l’attractivité des hôtels. Leurs emplacements, leurs environnements, leurs histoires seraient des atouts principaux de différenciation. La valorisation des unités hôtelières, des promotions, des prestations, passe par le digital. La présence sur les nouveaux moyens de communication est fondamentale pour les filiales du groupe, notamment à travers de petites vidéos, des posts, des e-newsletters.

Actuellement plus de 80% des touristes adoptent une démarche digitale pour choisir un hôtel. A travers cette option on peut doubler la mise, en visant à la fois la distribution des offres et la réputation des structures du groupe. En sus, il y a lieu dedévelopper l’action de promotion en s’appuyant sur les TIC (sites Web, réseaux sociaux, application mobile) de façon à rendre les hôtels plus visibles et plus attirants, sans oublier la mutualisation des visions et des moyens entre divers opérateurs touristiques impliqués dans le processus de vente et de promotion, pour générer des retombées économiques positives.

Des contrats de performance ont été signés en décembre 2017 pour évaluer et accompagner les gestionnaires à atteindre les objectifs. Peut-on avoir le bilan de cette opération.

Le contrat de performance signé fin 2017 avait un objectif d’assimilation du mode de gestion par objectif où la performance devient un facteur d’appréciation et de sanction. Le mode de gestion dans le secteur public a hérité de la culture de la gestion sociale de l’entreprise ; le facteur social n’est pas remis en cause, il reste essentiel mais cela n’empêche pas la recherche du profit et de la performance car c’est la vocation de l’hôtel. C’est à travers le profit que la société peut préserver l’emploi, en créer de nouveaux et améliorer les conditions sociales de ses employés. Le but recherché donc par le Groupe était d’initier et de faire adhérer les cadres des entreprises à ce principe, ils ont même été associés au processus de transformation du mode de gestion de l’entreprise. Sur le plan résultat en chiffre, les attendus ne sont pas encore visibles car le programme de modernisation a influé sur les résultats en raison des fermetures totales de près de 50 % du parc hôtelier auxquelles s’ajoutent les fermetures partielles. Le volet prise en charge des salaires des unités fermées suite à un accord avec les syndicats pèse également sur les résultats. En conclusion, l’activité telle qu’elle se présente aujourd’hui ne permet d’évaluer les impacts du contrat de performance en chiffre mais les comportements ont changé.

Qu’est ce qui a changé exactement

Les directeurs d’hôtels ont plus de prérogatives, des initiatives sont prises par les unités, la qualité de service s’est améliorée. Le Groupe s’apprête à évaluer effectivement les réalisations de l’exercice 2019 telles que consignées dans le contrat de performance signé par les dirigeants des filiales et des unités. En conclusion, je dirais que le groupe s’est fixé des objectifs précis à savoir:la mise en œuvre des business plans au fur et à mesure de l’achèvement de la modernisation, la mise en place de normes qualité, la formation et le perfectionnement à tous les niveaux, le renouvellement et le rajeunissement progressif de la ressource humaine, l’introduction du paiement électronique en relation avec le CPA, à travers la dotation des unités en TPE, mise en place d’un système d’information pour une gestion informatique intégrée, la gestion par objectif pour des performances optimales ainsi que l’amélioration de la qualité du produit touristique.

Les hôtels peuvent booster le secteur de l’artisanat. Quelle est votre démarche à ce sujet ?

La convergence promotionnelle entre l’hôtellerie et l’artisanat est patente. A l’échelle du groupe, des actions d’intégration et de promotion de la filière artisanale sont envisagées. Les unités hôtelières du groupe peuvent constituer des points de vente pour l’artisanat, d’autant que la conception architecturale de ces dernières, dans sa globalité, offre des espaces considérables pour l’organisation d’expositions-ventes.

Au niveau des programmes d’activités, les unités du groupe peuvent proposer des ateliers vivants autour des métiers de l’artisanat, ainsi que des cycles d’apprentissage aux métiers de l’artisanat durant les saisons estivales et hivernales pour les touristes. La façon de fabriquer le produit ou l’objet, de mettre en évidence les procédures de fabrication, incite le client à construire une histoire qui elle restera gravée dans sa mémoire.

Sur le plan de la médiatisation et de la publicité qui doit entourer les produits artisanaux, il y a lieu de profiter des évènements organisés par le groupe au profit de délégations étrangères pour mettre en évidence l’Artisanat, à l’instar de ce qui a été fait en partenariat avec Air Algérie qui a organisé au niveau du complexe touristique de Tipaza du 11 au 13 octobre 2019 la 126 -ème- Assemblée Générale de l’Organisation des Transports Aériens (ATAF).